Хорошему лидеру, нужно постоянно адаптировать свой стиль руководства к постоянно меняющейся среде, в которой он работает.

Если какой-то стиль руководства работает в этой ситуации с этим конкретным человеком, это не значит, что мы должны применять этот стиль везде, всегда, ко всем людям и ситуациям. Но если мы видим эффект определенного стиля руководства, то начинаем использовать его постоянно. То есть абсолютно все ситуации впихиваем в шаблон одного стиля управления.

Только это ошибка. Лидерам необходимо адаптировать свой стиль в соответствии с готовностью к работе тех, кто за ними следует. А эта готовность зависит не только от человека, но и от задачи поставленной для выполнения. У людей разная мотивация и разные способности для выполнения разного рода задач.

Руководителям необходимо признать, что ситуация меняется вместе с возможностями и мотивацией их сотрудников. И чтобы люди были максимально эффективными, им требуются разные типы лидерства.

Вот возможные варианты:

1) Руководство.

Оно предназначено для сотрудников, которым требуется много конкретных указаний для выполнения задачи. То есть фактически им нужно все разжевать и положить в рот.

В такой ситуации лидер может сказать что-то типа: «Олег, нужно до вечера пятницы закончить работу Х. И для этого ты должен сделать вот это, вот таким образом, используя вот те материалы. За помощью можешь обратиться в тот отдел». Фактически это не полноценный монолог с конкретной задачей для выполнения и описанием процесса выполнения. Сотрудник фактически участвует только как слушатель.

2) Обучение.

Используется для сотрудников, которым требуется большая доля руководства для выполнения задачи, но при этом идет почти полноценный двусторонний диалог. Это предназначено для людей, которые одновременно хотят учиться и нуждаются в этом.

В данном случае лидер может сказать: “Олег, необходимо сделать следующее..”. Речь будет идти о самой задаче, а не о способе выполнения. А затем спросить: “Что ты думаешь, о том как это реализовать?”

3) Поддержка.

Необходима для сотрудников, у которых есть все необходимые навыки для выполнения задачи, но которым может не хватать уверенности в том, что они справятся с ней без дополнительной помощи.

Этот стиль отличается минимальной долей влияния на процесс и на того кто его будет выполнять. Лидер может сказать: “Олег, вот задача. Как ты планируешь ее выполнять? Расскажи какие у тебя варианты и чем я могу тебе помочь?»

4) Делегирование полномочий.

Оно предназначено для сотрудников, которые высокий уровень мотивации, есть необходимые способности и уверенность в в своих силах. Они знают, что и как нужно делать и могут сделать это самостоятельно, абсолютно не прибегая к посторонней помощи.

Лидеру достаточно сказать: «Олег, вот задание. Ты всегда отлично справляешься с поставленными задачами. Уверен справишься и с этой. Если я могу помочь, просто скажи. Если нет, то у тебя полная свобода действий».

Вывод:

Каждый стиль руководства хорош по своему. В чем тут идея. Нужно попытаться оценить потребности и возможности вашего сотрудника и выбрать тот стиль, который лучше всего подходит ему в данном конкретном случае. Причем каждый раз эта оценка должна проводиться заново. Чтобы поставленные задачи выполнялись максимально эффективно. Потому что каждый раз обстоятельства будут разные. Соответственно и возможности для выполнения тоже. Стиль руководства, который лучше всего помогает Олегу в одной ситуации, может оказаться неэффективным в другой.